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Archive for 20 enero 2012

¿Motivas, te Motivan, o te Auto-Motivas?

www.optimacoaching.es

El título no deja lugar a duda…. en este artículo se tratará la motivación desde un aspecto muy diferente de lo habitual.

Cuando hablamos de motivación tendemos a considerar este aspecto como algo muy importante en el trabajo, al igual que por atención selectiva y falacia cognitiva, solemos asociar a este concepto dos roles: el de quien motiva, y el de quien está siendo motivado.

Como si la motivación fuese una moneda de cambio que tenga que pasar de una mano a otra para que el proceso funcione. Como si con la moneda de la motivación estuviéramos comprando el compromiso o una mayor vinculación del colaborador al objetivo por el que se le contrate.

Este enfoque da lugar a una serie de “trampas mentales” en las que suelen caer los jefes y subordinados, así como los empresarios y sus empleados: la necesidad de poner la responsabilidad de motivar en unos, y la necesidad de ser motivado en otros.

Normalmente esta trampa genera una atribución de roles muy clara: el jefe y el empresario “tienen la responsabilidad de motivar” (bien con dinero, palmaditas u otros conceptos), y los empleados y subordinado la “necesidad de ser motivado”.

Así a menudo, cuando entro en una empresa a trabajar las actitudes con un equipo, me encuentro las frases “¡Es que no nos motivan!”, dicha por unos, y “Es que no sabemos como motivarles”, dicha por otros.

Yo suelo contestar: ¿Por qué no auto-motivarse?

¿Por qué el peso de la responsabilidad de motivar tiene que caer en el empleador o en el jefe?

¿Por qué el empleado necesita ser motivado? ¿Acaso no es suficientemente perspicaz como para encontrar aspectos positivos del trabajo que realiza, como para necesitar que se los indiquen?

En estos casos, mi intervención se centra en generar un “Corto Circuito” en todas aquellas relaciones de dependencias que se establecen entre Jefe y Subordinado, Empleador y Empleado, que tienden a ser la causa que genera y mantiene estas falacias.

Todo esto ocurre de hecho cuando el rol del jefe suele coincidir con acciones de control y toma de decisiones centralizada, que impiden la maduración de sus subordinados generando una relación de dependencia de una única figura en todo el proceso de toma de decisiones sobre lo que hacer y como hacerlo.

Dentro de esta dependencia se instala el “programa dependencia de la motivación ajena” que impide a una persona auto-motivarse (a menos que su motivación consista precisamente en no asumir responsabilidades y dejar que los demás decidan por él/ella): acostumbrado a que todo tiene que ser revisado y controlado, un subordinado acabará dependiendo hasta tal punto de lo que diga su jefe/ empleador que esperará directrices ajenas a su decisión y voluntad, antes de hacer algo.

Anulando la responsabilidad de decidir, se anula progresivamente la iniciativa. La voluntad de una persona, para acostumbrarse a esta situación, dejará de generar en la misma aquellos propósitos y proposiciones hacia la acción, hacia nuevas ideas y hacia decisiones, llevándola así hacia la conformidad.

¿Y qué es la motivación sino un propósito que sirve como motor que movilita una persona hacia la acción?

Quizás entonces la clave no está en motivar y ser motivados, o en conocer como motivar y como ser motivados, sino en Auto-motivarse.

Para ello es muy importante conocer los propios sistemas y mecanismos individuales de motivación de cada persona y facilitar la forma de ponerlos en funcionamiento: no se trata de dar a los demás lo que piden para estar motivados como si se fuese un fuego que necesita leña para seguir vivo, sino de conocer como se enciende y se mantiene ese fuego en cada persona.

Entonces cambia la pregunta a hacerse desde “¿Qué hacer para motivar a una persona?” al “Que hace una persona para motivarse”.

Este cambio conceptual implica un sustancial cambio en la forma de entender la motivación en el trabajo: la responsabilidad de la motivación no recae en el Empleador o en el Jefe sino en la persona misma que cubre el cargo por el que se le contrata.

Deja de entender al empleado o colaborador como una “entidad pasiva” para formar parte integrante del proceso.

Se trata de ir más allá de la pirámide de Maslow: ¿Qué procesos mentales, qué mecanismos de pensamiento, que rituales, y que acciones pone en práctica una persona para estar motivada? ¿Qué tiene que hacer para mantener activas esas pautas de pensamiento? ¿Si no está motivada, que está impidiendo la puesta en práctica de esas pautas? ¿Podemos eliminar ese impedimento? ¿Cómo podemos hacerlo?

El cuestionario de Beatriz Valderrama sobre la detección del perfil motivacional individual, permite disponer de una base de conocimiento sobre estos procesos que menciono: conociendo como una persona se auto-motiva, puede buscar trabajos, ocupaciones, puestos o funciones congruentes con sus pautas de motivación, así como puede orientar a la empresa sobre que puestos, responsabilidades o funciones sean más “ecológicas” con sus mecanismos de motivación.

El cuestionario es gratuito y se puede realizar por internet en este enlace.

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Qué Hacer Cuando un Equipo Se Atasca

Cuando nos encontramos ante un equipo que se atsca y no funciona como antes, es muy probable que ocurran dos cosas muy evidentes.

  1. Haya algún Problema a Resolver (y por tanto decisiones a consensuar entre las partes).
  2. Dicho/s Problema/ s tenga como origen (es decir cuya causa)  la comunicación, bien en las formas, o bien en la sustancia y contenidos de la misma.

Muchos problemas de organización son debidos a la comunicación porque no todo el mundo comunica de la misma manera. Cada uno tiene un estilo diferente, y la diferencia entre los estilos de comunicación es, en muchas ocasiones, el principal factor y la principal causa de que surjan y se perpetúen los problemas (por encima de las intenciones, de los imprevistos, de la mala o buena suerte o de la mala o buena voluntad de las personas).

Del mismo modo, la forma de afrontar y resolver problemas cambia de persona en persona. Y el estilo de afrontamiento de problemas es otro factor que lleva en ocasiones a diferencias y desacuerdos entre las partes sobre las decisiones a tomar, pudiendo incluso llegar a paralizar un proceso de negociación o de toma de decisiones.

Por estas razones, el hecho de que cada uno conozca y sea consciente de cual es, tanto su estilo de comunicación, como su estilo de afrontamiento de problemas, como el hecho de saber detectar aquellas creencias producidas por mecanismos perceptivos de distorsión de la realidad, puede ayudar en esas ocasiones a superar esas diferencias y centrarse más en los objetivos que las partes comparten.

Esto también puede ayudar al entendimiento debido al hecho que pone de manifiesto tanto las necesidades comunicativas de una y otra parte, y permite a ambas de ser más conscientes de las necesidades de entendimiento de sus interlocutores.
Con este propósito, Öptima ha realizado unas guías que permitan ubicar a cada persona y a su interlocutor en un patrón de comunicación, pensamiento, y actitud emocional.

  1. Guía sobre los estilos de comunicación
  2. Guía sobre los pensamientos automáticos: es decir aquellas creencias producidas por mecanismos automáticos de la menta que nos llevan a tener una idea distorsionada de la realidad ante los problemas.
  3. Guía sobre las actitudes y estilos habituales de afrontamiento de problema.

Todos tenemos todos los patrones y los ponemos en práctica, pero también tenemos un patrón preferente que predomina en frecuencia de funcionamiento: se trata de que cada uno identifique aquel patrón predominante en sí mismo, y que ese mismo hecho le traiga información de utilidad para afrontar esos momentos de atasco en un equipo.

Podemos así ser más consciente de que estilo de afrontamiento y comunicación estamos usando en aquellas situaciones de dificultad que puedan surgir en el dialogo entre las partes y, sobre todo, más conscientes de si ese estilo nos está aportando resultados productivos y esperados o no, y que estilo entonces podríamos asumir para desbloquear esas situaciones eventuales disfuncionales y superarlas con satisfacción.

Roberto Crobu – www.optimcoaching.es

Estás a un Pensamiento de Distancia de Mejorar Tu Vida

 

¿Cual es tu patrón de pensamiento?

¿Sabes lo que está produciendo tu patrón de pensamiento?

¿Estás conforme con lo que te ocurre en la vida?

¿Sabes que todo ello es producto de lo que piensas?

¿Quieres cambiar ?

¿Estás dispuesto a asumir la responsabilidad de lo que piensas y de sus consecuencias?

¿Estás dispuesto entonces a cambiar tu actitud?

Si cambias tu forma de pensar, puedes cambiar tu vida

Mira atentamente este video

 

¿Son más flexibles las personas o las empresas?

Hoy en día se habla mucho de flexibilidad de las empresas. ¿Pero que son las empresas sino un conjunto de personas?
Desde esta perspectiva, la flexibilidad de una empresa depende necesariamente de la capacidad de flexibilidad de las personas.
Lo que ocurre es que en ocasiones, personas muy flexibles no consiguen generar empresas igual de flexibles. Esto pasa cuando los “nudos de toma de decisiones de una empresa están ocupados por personas quizás menos flexibles que el conjunto de su plantilla.
Algunos expertos argumentan que el problema surge de que las personas en sí mismas son incluso más adaptables y flexibles que las empresas: según esta postura, quienes más se resisten al cambio suelen ser las organizaciones, en parte debido a los miedos o intereses personales de sus más altos directivos, y en parte debido a las normas, reglamentos y procedimientos, que condicionan negativamente al cambio organizacional.
Según el científico suizo Piaget, el proceso de aprendizaje y formación desde la infancia consiste en un “equilibrio” entre la Adaptabilidad y la Rigidez: por un lado los procesos de Asimilación permiten absorber nueva información susceptible de causar cambios en nuestras estructuras mentales existentes; por el otro el Acomodamiento permite la construcción de nuevas estructuras mentales, “fijando” la nueva información y generando nuevos esquemas “firmes” de funcionamiento. Todos somos en cierta medida Firmes y Adaptables a la vez: otra cosa es que seamos capaces de equilibrar ambas fuerzas para que fluctúen positivamente.
En definitiva, todos estamos más o menos capacitados para decidir de aportar cambios en nuestra vida, ¿pero podemos decir lo mismo desde el interior de una empresa?
Quizás la esencia de todo no está en la Flexibilidad o Adaptabilidad entendidas como “Aptitudes”, sino como “Actitudes”, es decir la voluntad de querer cambiar, y la autonomía personal de poder hacerlo, cuando uno lo considera….

Nadie se resiste a los cambios…..la cuestión es que a nadie le gusta “tener que adaptarse” a ellos sin disponer de la posibilidad de decir que no…..
Roberto Crobu – Director de Öptima: http://www.optimacoaching.es

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El Coaching y la Psicología de Öptima llegan a Word Press

ÖPTIMA ofrece un servicio de Coaching, Consulta de Psicología, Formación y Ayuda al Desarrollo de Habilidades Sociales y Profesionales, así como Aprendizaje de Actitudes Positivas para el afrontamiento y resolución de problemas en distintos ámbitos:

 
•    Laboral y Profesional
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