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Tener Una Necesidad Significa No Querer Hacer Nada Para Dejar De Depender De Algo O De Alguien

Tener una Necesidad Significa No Querer Hacer Nada Para Dejar De Depender De Algo o De Alguien

La Reforma Laboral No Facilita una Dirección por Objetivos Responsable

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En una sesión de seguimiento con un profesional que trabaja para una importante empresa del sector del turismo y que el año pasado realizó un proceso de coaching conmigo, surgió un tema sobre el que vengo reflexionando desde hace tiempo sobre dirección por objetivos, delega, responsabilidad y la actual reforma laboral.

Parece ser que la reforma laboral actual no facilita el cambio cultural del mercado español necesario para que se trabaje por objetivos de manera responsable. Con “trabaja por objetivos de manera responsable” me refiero a que el cumplimiento de un objetivo vaya más allá de la “obra o servicio” y  tenga en cuenta tanto los ámbitos de responsabilidad, como la calidad de los resultados obtenidos como pruebas para dar lugar a la continuidad o recisión contractual por “justa causa”.

Lo explicaré con dos casos reales.

Resulta que mi cliente, responsable ante su empresa de los resultados que cosecha su línea de negocio y el mercado al que se dirige, recibió de su jefe el cometido de atender a un promotor nacional que representaba los propietarios de una multinacional con intereses para realizar un gran negocio en las inmediaciones de sus instalaciones que hubiera contribuido a incrementar considerablemente el número de clientes de su empresa. El motivo de la visita era conocer las instalaciones de la firma para establecer un suculento acuerdo de colaboración a largo plazo.

Mi cliente, experto en su parcela de trabajo, con más de 10 años de experiencia en el oficio, se dio cuenta de la falacia de esa visita y del paripé que organizado dicho promotor: el acuerdo, según mi cliente, ya estaba apalabrado con otra empresa, y la necesidad de la visita consistía en disponer de un segundo o tercer presupuesto comparativo para “rellenar” y completar la oferta presupuestaria. Mi cliente llegó a esta conclusión con carácter previo a la visita, ya que su experiencia y el know how que le proporcionan los años de negociación con clientes, le hicieron ver pequeños indicios, no tanto por el tipo de preguntas que le hacía ese promotor, sino por aquellas preguntas que no le hizo, preguntas que habitualmente demuestran un real interés en establecer acuerdo comercial de esa envergadura.

Todo ello no quitó la necesidad de atender durante 2 días a ese promotor, dedicando un tiempo importante de su actividad que obviamente restó a otras operaciones según él más interesantes para la empresa.

Desde luego, no se firmó acuerdo alguno con ese promotor y la operación no supuso beneficio alguno para la empresa.

Mi cliente pero, pese a ser un buen comercial y cumplir con los objetivos, posiblemente el mejor en su empresa, recibió claras instrucciones de atender a ese promotor, y posiblemente su jefe encomendó a él la operación sabiendo de su gran potencial para llegar a acuerdos.

Pero mi cliente no tuvo opción de decir que no. Su argumentación no pudo contra el poder de la línea jerárquica Jefe-Empleado: así que no tuvo más remedio que atender a ese promotor el día y la hora que éste pidió, debido a que su jefe le instó a hacer todo lo posible y dar todas las facilidades para que éste visitase las instalaciones.

He aquí la reflexión: ¿Se puede considerar eso delegar por parte de un jefe a un empleado? ¿Hasta qué punto está un jefe en derecho de entrar en la parcela de trabajo de un empleado (por cierto muy experto y con resultados que demuestran sus valía), y condicionar su autonomía a la hora de decidir qué conviene y qué no?  ¿Quién es dueño de la agenda y del decidir cómo y qué facilidades dar a un potencial cliente en un modelo de trabajo en el que los objetivos individuales marcan el ámbito de responsabilidad individual?

Por el contrario, se me presenta en mente el recuerdo de una responsable de producto de una emisora televisiva americana que, nada más ser contratada, decidió despedir a la estrella del programa asumiendo la responsabilidad de cómo respondiese la audiencia: el objetivo por el que fue contratada por la productora era incrementar el volumen de audiencia. Dentro de este objetivo entraba el ámbito de competencia de tomar todas las decisiones necesarias para conseguirlo: incluso el de despedir a la estrella del programa si lo considerase oportuno, contra toda voluntad e interés de los jefes, superiores y productores.

Quizás pueda resultar extraño a entenderse en nuestra concepción de empresa, pero muy legítimo, ya que el objetivo era incrementar la audiencia, y la estrategia para hacerlo la tenía que definir ella misma.

La responsable de producto en cuestión consiguió incrementar la audiencia, no sin esfuerzo, sobretodo porque al marcharse la estrella del programa, se generó un efecto confianza y compromiso entre todo el equipo de producción que vio como se hacía justicia de una vez echando a la persona más antipática y tóxica de plató hacia adentro (la única razón por la que se mantenía su contrato era que recibía gran respaldo por las encuestas hechas al público). Por cierto, a partir de su salida empezaron  a fluir ideas nuevas que permitieron emitir en pantalla nuevos servicios y recursos que incrementaron la audiencia.

Pero volvamos a mi cliente: también él fue contratado para incrementar las ventas. También va ser valorado en su empresa en función de los resultados que consiga. ¿Pero entonces por qué no disponer de la autonomía suficiente como para decretar como hacer mejor inversión de su tiempo y a qué clientes atender?

La cuestión está en que si queremos trabajar por objetivos, tendremos que permitir a las personas que tomen las decisiones que consideren mejores para cumplir con ese objetivo, sobre todo cuando no disponemos del suficiente conocimiento y experiencia para abarcar todas las áreas de la empresa (o de nuestro departamento), y para ello decidimos contratar a personas expertas.

Tendremos que admitir que esas personas si son más expertas que nosotros, puedan tomar decisiones distintas de las que a nosotros nos gustaría; y que el criterio para valorar esas decisiones ya tendrá que ser “a posteriori”, en función de los resultados que aporte, según un objetivo pre-fijado.

Es aquí donde surge el “Miedo a la Delega” del empresario-padre-patrón-fundador, y propietario de la empresa. Ese miedo no tiene solamente esa componente psicológica de “no querer soltar prenda” y preferir imponer lo que uno quiere, y lo que a uno le guste.

Existe también una componente estructural que contribuye a que ese miedo se mantenga. Esa componente consiste en una característica de rigidez de nuestro mercado laboral que impide o dificulta que un empresario deposite la suficiente confianza y autonomía en un empleado, y que marca la diferencia entre el caso de mi cliente y el caso de la jefa de producto de la cadena de televisión americana: parece que en Estados Unidos, una empresa puede despedir por justa causa a una persona que no cubra los objetivos que se pactaron en contrato y que marcaron el motivo principal subyacente para el mantenimiento de la relación laboral.

En nuestro mercado laboral esto pese a la reforma laboral no es viable. Parece que todo ello pone en la mesa las suficientes argumentaciones como para que un propietario de una empresa quiera intervenir en todas las decisiones que se tomen en ella.

Todo ello nos lleva a una pregunta y a un gran rompecabezas ¿Cómo adaptar el modelo americano de trabajo por objetivos a esa rigidez contractual que persiste nuestro mercado laboral español, pese a la reforma laboral?