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Posts Tagged ‘Toma de Decisiones’

EL Éxito No Se Logra Al Final De Un Proceso Sino Al Principio: En El Momento De La Decisión

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Las Decisiones Siempre Son Exitosas: Es El Como Las Llevamos A La Práctica Lo Que Puede Fallar

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No Tomar Esa Decisión No Te Asegura El No Equivocarte: Porque Igual Te Estás Equivocando A No Tomarla

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Buscar Las Causas De Un Problema, No Lleva Necesariamente A Las Soluciones, Y Para Encontrar Soluciones, No Siempre Hay Que Actuar Sobre La Causa

Buscar Las Causas de Un Problema No Lleva Necesariamente a Encontrar Soluciones

La Reforma Laboral No Facilita una Dirección por Objetivos Responsable

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En una sesión de seguimiento con un profesional que trabaja para una importante empresa del sector del turismo y que el año pasado realizó un proceso de coaching conmigo, surgió un tema sobre el que vengo reflexionando desde hace tiempo sobre dirección por objetivos, delega, responsabilidad y la actual reforma laboral.

Parece ser que la reforma laboral actual no facilita el cambio cultural del mercado español necesario para que se trabaje por objetivos de manera responsable. Con “trabaja por objetivos de manera responsable” me refiero a que el cumplimiento de un objetivo vaya más allá de la “obra o servicio” y  tenga en cuenta tanto los ámbitos de responsabilidad, como la calidad de los resultados obtenidos como pruebas para dar lugar a la continuidad o recisión contractual por “justa causa”.

Lo explicaré con dos casos reales.

Resulta que mi cliente, responsable ante su empresa de los resultados que cosecha su línea de negocio y el mercado al que se dirige, recibió de su jefe el cometido de atender a un promotor nacional que representaba los propietarios de una multinacional con intereses para realizar un gran negocio en las inmediaciones de sus instalaciones que hubiera contribuido a incrementar considerablemente el número de clientes de su empresa. El motivo de la visita era conocer las instalaciones de la firma para establecer un suculento acuerdo de colaboración a largo plazo.

Mi cliente, experto en su parcela de trabajo, con más de 10 años de experiencia en el oficio, se dio cuenta de la falacia de esa visita y del paripé que organizado dicho promotor: el acuerdo, según mi cliente, ya estaba apalabrado con otra empresa, y la necesidad de la visita consistía en disponer de un segundo o tercer presupuesto comparativo para “rellenar” y completar la oferta presupuestaria. Mi cliente llegó a esta conclusión con carácter previo a la visita, ya que su experiencia y el know how que le proporcionan los años de negociación con clientes, le hicieron ver pequeños indicios, no tanto por el tipo de preguntas que le hacía ese promotor, sino por aquellas preguntas que no le hizo, preguntas que habitualmente demuestran un real interés en establecer acuerdo comercial de esa envergadura.

Todo ello no quitó la necesidad de atender durante 2 días a ese promotor, dedicando un tiempo importante de su actividad que obviamente restó a otras operaciones según él más interesantes para la empresa.

Desde luego, no se firmó acuerdo alguno con ese promotor y la operación no supuso beneficio alguno para la empresa.

Mi cliente pero, pese a ser un buen comercial y cumplir con los objetivos, posiblemente el mejor en su empresa, recibió claras instrucciones de atender a ese promotor, y posiblemente su jefe encomendó a él la operación sabiendo de su gran potencial para llegar a acuerdos.

Pero mi cliente no tuvo opción de decir que no. Su argumentación no pudo contra el poder de la línea jerárquica Jefe-Empleado: así que no tuvo más remedio que atender a ese promotor el día y la hora que éste pidió, debido a que su jefe le instó a hacer todo lo posible y dar todas las facilidades para que éste visitase las instalaciones.

He aquí la reflexión: ¿Se puede considerar eso delegar por parte de un jefe a un empleado? ¿Hasta qué punto está un jefe en derecho de entrar en la parcela de trabajo de un empleado (por cierto muy experto y con resultados que demuestran sus valía), y condicionar su autonomía a la hora de decidir qué conviene y qué no?  ¿Quién es dueño de la agenda y del decidir cómo y qué facilidades dar a un potencial cliente en un modelo de trabajo en el que los objetivos individuales marcan el ámbito de responsabilidad individual?

Por el contrario, se me presenta en mente el recuerdo de una responsable de producto de una emisora televisiva americana que, nada más ser contratada, decidió despedir a la estrella del programa asumiendo la responsabilidad de cómo respondiese la audiencia: el objetivo por el que fue contratada por la productora era incrementar el volumen de audiencia. Dentro de este objetivo entraba el ámbito de competencia de tomar todas las decisiones necesarias para conseguirlo: incluso el de despedir a la estrella del programa si lo considerase oportuno, contra toda voluntad e interés de los jefes, superiores y productores.

Quizás pueda resultar extraño a entenderse en nuestra concepción de empresa, pero muy legítimo, ya que el objetivo era incrementar la audiencia, y la estrategia para hacerlo la tenía que definir ella misma.

La responsable de producto en cuestión consiguió incrementar la audiencia, no sin esfuerzo, sobretodo porque al marcharse la estrella del programa, se generó un efecto confianza y compromiso entre todo el equipo de producción que vio como se hacía justicia de una vez echando a la persona más antipática y tóxica de plató hacia adentro (la única razón por la que se mantenía su contrato era que recibía gran respaldo por las encuestas hechas al público). Por cierto, a partir de su salida empezaron  a fluir ideas nuevas que permitieron emitir en pantalla nuevos servicios y recursos que incrementaron la audiencia.

Pero volvamos a mi cliente: también él fue contratado para incrementar las ventas. También va ser valorado en su empresa en función de los resultados que consiga. ¿Pero entonces por qué no disponer de la autonomía suficiente como para decretar como hacer mejor inversión de su tiempo y a qué clientes atender?

La cuestión está en que si queremos trabajar por objetivos, tendremos que permitir a las personas que tomen las decisiones que consideren mejores para cumplir con ese objetivo, sobre todo cuando no disponemos del suficiente conocimiento y experiencia para abarcar todas las áreas de la empresa (o de nuestro departamento), y para ello decidimos contratar a personas expertas.

Tendremos que admitir que esas personas si son más expertas que nosotros, puedan tomar decisiones distintas de las que a nosotros nos gustaría; y que el criterio para valorar esas decisiones ya tendrá que ser “a posteriori”, en función de los resultados que aporte, según un objetivo pre-fijado.

Es aquí donde surge el “Miedo a la Delega” del empresario-padre-patrón-fundador, y propietario de la empresa. Ese miedo no tiene solamente esa componente psicológica de “no querer soltar prenda” y preferir imponer lo que uno quiere, y lo que a uno le guste.

Existe también una componente estructural que contribuye a que ese miedo se mantenga. Esa componente consiste en una característica de rigidez de nuestro mercado laboral que impide o dificulta que un empresario deposite la suficiente confianza y autonomía en un empleado, y que marca la diferencia entre el caso de mi cliente y el caso de la jefa de producto de la cadena de televisión americana: parece que en Estados Unidos, una empresa puede despedir por justa causa a una persona que no cubra los objetivos que se pactaron en contrato y que marcaron el motivo principal subyacente para el mantenimiento de la relación laboral.

En nuestro mercado laboral esto pese a la reforma laboral no es viable. Parece que todo ello pone en la mesa las suficientes argumentaciones como para que un propietario de una empresa quiera intervenir en todas las decisiones que se tomen en ella.

Todo ello nos lleva a una pregunta y a un gran rompecabezas ¿Cómo adaptar el modelo americano de trabajo por objetivos a esa rigidez contractual que persiste nuestro mercado laboral español, pese a la reforma laboral?

Resumen Conferencia sobre el Miedo al Fracaso

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Idea General de la Conferencia:

El fracaso no existe. Solo se trata de un punto de vista, pero no de la realidad: al menos cuando enfocamos las experiencias desde el punto de vista del aprendizaje.

¿Cómo actúa el miedo al fracaso?

Lo más habitual es la parálisis, aunque se suele disfrazar En todo caso el miedo al fracaso puede actuar en las 3 componentes de una persona:

Emociones: bloqueando a la persona justo en el momento de afrontar el reto, en forma de síntomas psicosomáticos como rubor, taquicardia, temblores, nudos en el pecho etc. Esto impide a la persona realizar los comportamientos previstos con confianza y serenidad, condicionando su calidad optima de ejecución, su toma de decisiones y sus resultados finales.

Pensamientos: en forma de justificaciones más o menos comunes y estereotipadas con el fin de permanecer en la “zona de confort” y no arriesgarse: suele ser más cómodo no tomar iniciativa para no asumir responsabilidades y quejarse de lo mal que está todo desviando la atención de uno mismo hacia lo que se tiene alrededor. Esto suele hacer perder de vista las propias posibilidades y la percepción de control de los acontecimientos, ya que con esa pauta de pensamiento acabamos creyendo que las cosas no dependen de nosotros sino de los demás: así no nos sentiremos obligados en hacer algo.

Comportamientos: en forma de parálisis, comportamientos sustitutivos o comportamientos defensivos que lo que hacen nos es tanto facilitar el afrontamiento, sino alejar a la persona de la meta propuesta. La evitación, los silencios y los “camuflajes” y las ausencias en los momentos clave son los comportamientos más habituales.

¿Por qué estamos en una cultura de miedo al fracaso

Son las creencias socialmente compartidas y asumidas: el hecho que sean compartidas no significa que coincidan con la verdad, pero se suelen asumir como “verdades universales” que hacen mucho daño a la iniciativa empresarial. Dos de estas creencias principales son: “Mi valor como persona depende de los éxitos y fracasos que obtengo”, y “Los problemas tienen siempre una sola solución válida”.  Con respecto a lo primero, la cultura económica Mundial, por la gran competitividad y el libre mercado, lleva a considerar y valorar a una persona y a un proyecto en términos de Éxitos o Fracasos: si consigues algo cuantificable en dinero en tu vida, entonces podrás ser considerado persona exitosa, si no nada.  Con respecto a lo segundo, el bloqueo queda patente en cuanto tengamos alguna duda sobre nuestras decisiones a la hora de resolver problemas complejos: hasta que no se dé con ella siempre estaremos en el camino de la equivocación. Esta cultura nos viene dada del actual sistema educativo centrado en resolver problemas simples (ecuaciones, sistemas, derivadas, mezclas químicas, problemas de física newtoniana, ejercicios de gramática y sintaxis, etc.) antes que problemas complejos (método del caso): los problemas simples son aquellos que solo admiten una respuesta correcta. Sin embargo en la vida, los problemas de todos los días son “problemas complejos” que no tienen una única solución válida posible: son los problemas más típicos del método del caso que se enseña en las escuelas de negocio, pero antes de llegar a ellas, normalmente un estudiante suele estar expuesto a más de 15 años de resolución de problemas que solo admiten una única solución.  Todo ello, traducido en los negocios nos lleva a la falacia mental de no tomar decisiones hasta que no se está absolutamente seguros de los resultados a obtener: la percepción que deriva de ellos es la falta total de un “plan b” por así decir, y hace que una persona se lo piense mucho antes de dar un paso y arriesgarse: ahí es cuando entra el miedo.

Qué debe hacer una persona para superar su miedo al fracaso.

Primero dejar de pensar en términos de éxito y fracaso.

Segundo, tener un objetivo claro que quiera alcanzar y con el que quiera auto-realizarse: como decía Nietsche “Quien tiene un porque soporta casi cualquier como”.  No estamos hablando de objetivos necios como “quiero ser rico” o simplemente “quiero ganar más dinero”: hablo de un objetivo de crecimiento personal, algo por lo que quiere ser recordado al final de sus días por sus allegados.

Tercero, buscar dentro de ese objetivo de auto-realización, una actividad con mediante la cual quiera poner en práctica su propósito vital.

Cuarto, arrancar con un pequeño paso: una vez visualizado el objetivo no hace falta iniciar desde lo más grande; en ocasiones un pequeño paso produce muchas consecuencias que ayudan. En esto la paciencia es una virtud fundamental: dentro de un plan a largo plazo, tener claro que vamos a hacer hoy, aunque sea pequeño, que no acerque más a lo que queremos: basta con preguntarse al final de cada día ¿Qué he hecho yo hoy que me haya acercado más a mi meta?

Quinto disfrutar del camino: no es aconsejable recorrer el camino  rápidamente si no se toma uno el tiempo de disfrutar y recrearse con lo que hace. Una vez planteada la meta a largo plazo, yo sugiero siempre olvidarla en favor de centrarse uno en el paso a dar cada día. Si no sería como aquel escalador que mientras sube hacia la cima de una montaña, no hace otra cosa que mirar y mirar a la cima, perdiendo de vista la etapa del día y el paisaje que le rodea: acabará agobiado por ver la cima tan lejos y no llegar todavía. Sería frustrante y estresante.

Sexto y último, estar abiertos al aprendizaje: cuando nos paramos en analizar lo que hemos aprendido de una experiencia, ahí es cuando nos damos cuentas de lo valioso que ha sido para nosotros vivirla, incluso cuando hayamos cosechados resultados no acordes con nuestras expectativas: en todo caso, con este enfoque dejaremos de ver fracasos a favor de experiencia gracias a las cuales hemos aprendido y crecido.

Para Escuchar la conferencia completa haz click aquí

Qué Hacer Cuando un Equipo Se Atasca

Cuando nos encontramos ante un equipo que se atsca y no funciona como antes, es muy probable que ocurran dos cosas muy evidentes.

  1. Haya algún Problema a Resolver (y por tanto decisiones a consensuar entre las partes).
  2. Dicho/s Problema/ s tenga como origen (es decir cuya causa)  la comunicación, bien en las formas, o bien en la sustancia y contenidos de la misma.

Muchos problemas de organización son debidos a la comunicación porque no todo el mundo comunica de la misma manera. Cada uno tiene un estilo diferente, y la diferencia entre los estilos de comunicación es, en muchas ocasiones, el principal factor y la principal causa de que surjan y se perpetúen los problemas (por encima de las intenciones, de los imprevistos, de la mala o buena suerte o de la mala o buena voluntad de las personas).

Del mismo modo, la forma de afrontar y resolver problemas cambia de persona en persona. Y el estilo de afrontamiento de problemas es otro factor que lleva en ocasiones a diferencias y desacuerdos entre las partes sobre las decisiones a tomar, pudiendo incluso llegar a paralizar un proceso de negociación o de toma de decisiones.

Por estas razones, el hecho de que cada uno conozca y sea consciente de cual es, tanto su estilo de comunicación, como su estilo de afrontamiento de problemas, como el hecho de saber detectar aquellas creencias producidas por mecanismos perceptivos de distorsión de la realidad, puede ayudar en esas ocasiones a superar esas diferencias y centrarse más en los objetivos que las partes comparten.

Esto también puede ayudar al entendimiento debido al hecho que pone de manifiesto tanto las necesidades comunicativas de una y otra parte, y permite a ambas de ser más conscientes de las necesidades de entendimiento de sus interlocutores.
Con este propósito, Öptima ha realizado unas guías que permitan ubicar a cada persona y a su interlocutor en un patrón de comunicación, pensamiento, y actitud emocional.

  1. Guía sobre los estilos de comunicación
  2. Guía sobre los pensamientos automáticos: es decir aquellas creencias producidas por mecanismos automáticos de la menta que nos llevan a tener una idea distorsionada de la realidad ante los problemas.
  3. Guía sobre las actitudes y estilos habituales de afrontamiento de problema.

Todos tenemos todos los patrones y los ponemos en práctica, pero también tenemos un patrón preferente que predomina en frecuencia de funcionamiento: se trata de que cada uno identifique aquel patrón predominante en sí mismo, y que ese mismo hecho le traiga información de utilidad para afrontar esos momentos de atasco en un equipo.

Podemos así ser más consciente de que estilo de afrontamiento y comunicación estamos usando en aquellas situaciones de dificultad que puedan surgir en el dialogo entre las partes y, sobre todo, más conscientes de si ese estilo nos está aportando resultados productivos y esperados o no, y que estilo entonces podríamos asumir para desbloquear esas situaciones eventuales disfuncionales y superarlas con satisfacción.

Roberto Crobu – www.optimcoaching.es