Archivo

Posts Tagged ‘Trabajo en Equipo’

Talleres Ejecutivos _100%

Para + Info hacer click en: Talleres Ejecutivos _100%.

Calendario 2015 - Todos Los Talleres Recortada Definitiva

Anuncios

¿Es más Importante lo que Sabes o Como lo Transmites?

Propiedades emergentesA nadie le gusta oir o ver a alguien que recibe las atenciones de las personas, de su equipo, de los directivos de su empresa o de los medios, y cosecha éxito o fama por divulgar ideas o contenidos de los que uno se siente propietario.

En la sociedad de la información y del conocimiento, con la gran cantidad de datos que circulan por las distintas redes, teniendo en cuenta las leyes de “sinergías”, “serindipidad” y “propiedades emergentes” quizás tengamos que hacernos a la idea de que “las ideas no son de nadie y pertenecen a todos” (twittealo), de que quizás todo lo primario esté inventado y lo nuevo que se descubre no es más que lo que emerge desde la mezcla de conocimientos compartidos (twittealo), lo que hace que el propietario de una idea sea más bien la comunidad y no quien simplemente “la canaliza”, a menos que no provengan de conclusiones sobre investigaciones de corte científico en las que unas personas pusieron tiempo y recursos para hallar algo contrastado de alguna manera, lo cual es legítimo que les convierta en propietarios intelectuales del hallazgo.

Pero mientras nos basamos en la intuición como proceso creativo, por esas mismas leyes es posible que en dos partes del mundo distintas, dos personas distintas acaben forjando el mismo pensamiento, mediante un libro parecido o una melodía parecida: de esta manera solo podrían ser propietarios de la forma en la que plasman esa idea, pero no de la idea: ¿Nos imaginamos si los Egipcios y los Maya se hubieran peleado sobre la propiedad intelectual de las pirámides como concepto? ¿Sería justo que unos acusasen de plagio a otros que crearon algo parecido en un periodo parecido, mediante proyectos de edificación parecidos, sin que ninguno de los dos supiera de la existencia del otro? Somos simples canalizadores de ideas ajenas a nosotros, no propietarios (twittealo): la comunidad o el equipo al que pertenecemos, tiene derecho a disponer de ellas como resultado del conocimiento que nos aporta como ingrediente base.

Esto nos lleva a una conclusión importante: en el mundo de hoy no es importante lo que uno sabe, sino lo que hace y crea con ello (twittealo), junto a los conocimientos de los demás. Otra conclusión es que, lo que no se transmite, no existe ni tiene valor (twittealo) o, dicho de otra manera, el valor de una idea lo determina su coeficiente de alcance y difusión, no la idea misma (twittealo) .

Por eso, no vale la pena enfadarse cuando oimos a alguien que transmite masivamente a un grupo o equipo, apoyado por los directivos, un mensaje o la conclusión de algún razonamiento, a lo que nosotros llegamos ya hace tiempo en nuestra profesión, como si nos hubieran “robado” la idea y se estuvieran benficiando de ella más que nosotros.

¿Acaso no hubo en la historia nadie que hubiese merecido el mismo reconocimiento que Gandhi o Mandela o Luther King o los U2 por tener  las mismas ideas o crear algo con ella de la misma calidad o hacer mejor música? NO! Tajantemente no, porque seguramente no fue tan capaz como ellos de transmitirlas, trabajar, luchar, y asumir todas las consecuencias que implicaron el divulgarlas y el ser coherentes con ellas.

El hecho de que nosotros ya  sepamos lo que otros transmiten, no nos convierte en propietarios de esa idea (twittealo): solo nos dice que no fuimos capaces de divulgarla tan bien como otros consiguieron (twittealo) .

Exigir un Cambio a los Demás, es la Mejor Manera de Mantener el Problemas: Nosotros Mismos

Exigir un cambio a los demas es la mejor manera de mantener el problema - nosotros mismos

Normas de Comunicación Positiva: ¿Cual es la más Importante para ti?

www.optimacoaching.es   

Investigando en las Reglas de Comunicación que permiten mejorar o garantizar una buena convivencia en un Equipo de Trabajo, en una Empresa, como en una Pareja o una Familia, detallaré a continuación los que más me han parecido importantes.

Independientemente de la lista a continuación, ruego al amable lector/a que participe en el debate:

a)      Indicando las 3 normas que le parecen más importantes;

b)      Añadiendo otras posibles que se le ocurran.

La lista de normas contiene las siguientes intenciones:

  1. Comunicarse en primera persona plural antes que en primera persona singular
  2. Proponer antes que imponer decisiones
  3. Proponer soluciones antes que criticar o quejarse
  4. Asumir la propia responsabilidad ante un problema antes que culpar o criticar al otro
  5. Proponer alternativas antes que manifestar una disconformidad o negación
  6. Dialogar antes que discutir desacuerdos
  7. Preguntar antes que afirmar ideas
  8. Confiar antes que sospechar de las intenciones del otro (buscar la intención positiva del otro antes que sospechar sobre su intención negativa)
  9. Comprender antes que corregir (buscar la comprensión de las razones  ajenas antes que los fallos para corregir)
  10. Buscar soluciones antes que razones
  11. Aceptar antes que rechazar propuestas
  12. Preguntar antes que interpretar en caso de dudas
  13. Escuchar antes que juzgar al otro
  14. Explicar y argumentar antes que decidir
  15. Compartir antes que repartir responsabilidades
  16. Asumir antes que evitar tomar decisiones
  17. Opinar antes que juzgar
  18. Contrastar antes que suponer ideas
  19. Asumir antes que justificar errores y responsabilidades
  20. Sugerir antes que pedir cambios al otro

Como Definir Objetivos Motivadores en 5′

 

www.optimacoaching.es

¿Por qué a veces no nos sentimos motivados, incluso en lo que se refiere a objetivos y deseos que siempre hemos querido cumplir?

 

El motivo de ello es que posiblemente no definamos adecuadamente lo que queremos y, o no conocemos como definirlo: al no hacerlo adecuadamente, lo que pensamos sea un objetivo, para nuestra mente se transforma en una imagen priva de contenidos y significados, por tanto una imagen priva de potencial motivador. De esta manera la mente no es capaz de enviar las señales adecuadas al cuerpo para que se ponga en acción.

 

De hecho, normalmente definimos deseos genéricos pero no objetivos, (del tipo, quiero ser feliz; quiero un trabajo), u objetivos que se basan en esperar algo de los demás y que no nos comprometen con acciones (quiero que mi pareja me cuide más; quiero que mi hijo estudie más; etc.), u objetivos que están formulados en negativo o términos privativos/ evitativos (que no haya una rutura de stock; que a mi mujer no le despidan; que no me enfade cuando me digan las cosas de esta manera; etc.).

 

En este último caso, la mente humana no suele entender las instrucciones en negativo, ya que su funcionamiento tiene que ver con una conexión en imágenes, sonidos y sensaciones que nos relacionan directamente con el complemento objeto de la frase que formulamos: por esta razón nos resulta prácticamente imposible pensar en un coche rojo si nos planteamos la instrucción: “no pensar en un coche rojo”. Seguramente lo primero que nos vendrá a la mente será un coche rojo….

 

Por eso es muy importante que el objetivo se formule de manera positiva. Pero solo esto no basta. Si definimos rigurosamente nuestro objetivo, podemos mejorar no solo nuestra motivación, sino los resultados que podemos obtener. Para ello es bueno contextua el objetivo.

 

¿Cómo se puede pasar de la expresión de un deseo a la definición de un objetivo?

 

Con una simple receta de preguntas y respuestas, según el procedimiento a continuación:

 

  1. ¿Está formulado el objetivo en positivo?
  2. ¿Existe algún “No” o algún sentido privativo en la formulación de mi objetivo?
  3. ¿Cómo puedes reformular el objetivo en positivo?
  4. ¿Dónde, en qué lugar, y en qué entorno te gustaría encontrar lo que buscas?
  5. ¿En qué partes del día, de la semana o del mes te gustaría disfrutar de lo que encontrarías?
  6. ¿Con quienes te gustaría encontrarlo?
  7. ¿A quienes implica el hecho de buscar ese objetivo (quienes tienen que actuar para ello)?
  8. ¿A quienes implica el hecho de encontrar lo que buscas (quienes sufrirían o disfrutarían de las consecuencias de conseguir el objetivo?
  9. ¿Quiénes se verían afectado en Negativo?
  10. ¿Quiénes se verían afectados en Positivo?
  11. ¿Considero de esta manera conveniente seguir adelante en ese objetivo?
  12. ¿Por qué me gustaría cumplir ese objetivo?
  13. ¿Qué conocimientos y habilidades/ recursos crees que va a necesitar ese trabajo?
  14. ¿Crees tener esos conocimientos y habilidades/ recursos?
  15. ¿Cómo podrías adquirirlos?
  16. ¿Qué te gustaría expresar a través del logro de ese objetivo?
  17. ¿Qué creencias, valores, o intereses tuyos crees que mueven el hecho de quererlo conseguir?
  18. ¿Para qué te gustaría cumplir con ese objetivo?
  19. ¿Qué intereses o necesidades tuyas te gustaría que ese logro pudiese satisfacer?
  20. ¿Qué te gustaría conseguir con ese objetivo?
  21. ¿Qué te gustaría que te aportase ese objetivo?
  22. ¿Qué te gustaría aportar a ese objetivo?
  23. ¿Qué resultados o evidencias te permitirían darte cuenta que has conseguido ese objetivo?
  24. ¿Cómo podrías cuantificar esas evidencias en datos numéricos?
  25. ¿Qué has hecho hasta el momento para producir esas evidencias?
  26. ¿Qué ha funcionado/ Qué no ha funcionado?
  27. ¿Qué no has hecho?
  28. ¿Qué crees que podrías hacer todavía?
  29. ¿Para cuándo lo podrías hacer?
  30. ¿Quieres hacerlo de verdad?

 

Tras estas preguntas, una persona acaba de tener más claro cual es su plan de acción para el objetivo porque ha acotado el objetivo, lo tiene contextualizado: y el contexto es lo que hace que el objetivo tenga un significado para la persona.

 

Además, este programa de preguntas acaba con comprometer a la persona con el objetivo centrándola en lo que tiene que hacer para conseguirlo antes que en esperar pasivamente conseguir algo que al inicio de las preguntas era un simple deseo.

 

La persona así acaba de centrarse en lo que depende de ella para superar el problema y conseguir el objetivo, en lo que puede controlar, antes que lo que no puede hacer: cuando tenemos claro lo que podemos controlar, lo que depende de nosotros, y un plan de acción para realzarlo, es cuando nos resulta más fácil hacerlo.

 

Así es cuando nos sentimos más comprometidos y más motivados hacia la acción.

 

La Pertenencia y el Equilibrio de un Equipo Depende del Asumir el Rol Que Tenemos

www.optimacoaching.es

Según un compendio de teorías clásicas de la escuela de relaciones humanas, lo que diferencia un grupo de un equipo son dos ejes:

  1. Un equipo se constituye específicamente para lograr un objetivo explícito, por encima de los objetivos individuales de las partes. Esto puede implicar la necesidad de asumir una configuración específica en función de las tares y funciones que ocurre realizar para conseguir un equipo. El fin marca su existencia y su logro supone razón de disolución. En este sentido la presencia de un objetivo es el primer eje.
  2. Un equipo, para que tal sea, tiene que presentar en sus miembros el sentimiento de pertenencia y cohesión. Esto implica que existan relaciones y que se configuren roles específicos derivados de estas relaciones.

Todo ello no implica que los grupos no tengan objetivos ni relaciones marcadas por el sentimiento de pertenencia: una familia es un grupo, sus miembros siente pertenencia entre sí pero no se constituye como entidad con un fin específico por el cual sea necesaria su existencia y cuya consecución implique su disolución.

Desde este punto surgen dos reflexiones:

  1. Existe una relación intransitiva entre Grupo y Equipo, por la que un Equipo es también un Grupo, pero un Grupo no es necesariamente un Equipo.
  2. Donde hay más de una persona siempre hay un líder (formal o informal, estable o situacional).

¿Entonces, una empresa: es un grupo o un equipo?

Siguiendo las teorías sobre interacciones entre grupos, la Empresa en sí no es ni un grupo ni un equipo, sino un sistema.

De hecho, un grupo se configura en su identidad y cultura, no solo por lo que es, por las personalidades e interacciones entre los miembros, es decir, de puerta hacia dentro, sino por lo que no es, por su diferenciación de los demás grupos, es decir, de puerta hacia fuera, por las interacciones con otros grupos.

En este sentido, cuando hay varios grupos que interactúan, se crean sistemas cuyo equilibrio/desequilibrio está marcado por las interacciones entre grupos.

Esto suele pasar en las empresas con plantillas habitualmente superiores a las 7-10 personas, según los estudios realizados.

Hablo de 7-10 personas porque está calculado que el número máximo de miembros de un grupo (o equipo, en este caso no es importante la diferenciación grupo-equipo) para que éste resulte eficaz en las relaciones entre miembros, suele ser de 7 personas. A partir de ahí suele ser natural que el grupo experimente escisiones situacionales en subgrupos.

Total, si estamos hablando de empresas superiores a 7 personas, es muy probable encontrarnos con subgrupos que interactúan.

Estaríamos entonces hablando de un sistema de grupos.

Que ese sistema esté formado por grupos no hay lugar a dudas. Que esos grupos se puedan considerar equipos, depende de la conciencia en sus miembros de tener un objetivo común para el que trabajar, y de las ganas de sentirse cada uno identificado en ese objetivo y querer invertir energía emocional, cariño, y voluntad para mantenerse en ese conjunto de personas, y pertenecer a al mismo por encima de sus intereses personales.

¿Qué hacer cuando nos encontramos con que todos  quieren mandar y nadie quiere servir?

Se trata de un obstáculo habitual para hacer “equipo”.

Esto abre un gran debate sobre el derecho a despedir y la obligación moral de tener uno que dimitir cuando deja de sentirse identificado con los dos ejes (objetivo y pertenencia).

Independientemente de que todos quieran mandar, siempre habrá un líder situacional (formal o informal). Otra cosa es que los demás estén preparados para asumir su rol, la situación, las propias limitaciones y sean conscientes de su potencial independientemente de lo que quieran.

Aquí puede entrar el Coaching, la Psicología del Trabajo y la Programación Neuro-Lingüística, dependiendo de la tipología del caso y de las repercusiones que pueda tener en el comportamiento, ideación y estado emocional de esas personas:

Todos queremos ser algo o conseguir algo… ¿Pero está esa expectativa alineada con nuestras posibilidades/ habilidades y congruencia de valores como para hacer lo que se nos pide para cumplir con ello? ¿Es eso lo que realmente queremos? ¿Conocemos a fondo nuestro objetivo?

A menudo me encuentro con personas que acuden a mi consulta y que manifiestan un problema laboral cuya causa para ellos es muy clara: son capaces incluso de situarla, la gran mayoría de las veces fuera de sí mismo.

La gran mayoría de las veces, donde al principio del proceso suelen ver una causa, a mitad del mismo están viendo una consecuencia. Han cambiando su perspectiva, están alineando sus expectativas y sus acciones ya no están orientadas a defenderse de mala manera de esas causas, sino a generar nuevas consecuencias alternativas, más congruent y acordes con sus valores y expectativas.

En este sentido, si todos quieren mandar, y esto hace que el equipo no funcione, o que haya un grupo donde cabría esperarse un equipo, hay dos vías posibles.

  1. Cambiar de enfoque personal, asumir la situación y generar nuevas expectativas.
  2. Marcharse y cambiar de equipo.

Aquí afirmo lo que a muchos no les gusta porque parece políticamente incorrecto, pero lo considero humanamente justo:

“Es derecho moral de los que asumen la situación y quieren quedarse, la posibilidad de excluir al que no quiere asumirla”.

Qué Hacer Cuando un Equipo Se Atasca

Cuando nos encontramos ante un equipo que se atsca y no funciona como antes, es muy probable que ocurran dos cosas muy evidentes.

  1. Haya algún Problema a Resolver (y por tanto decisiones a consensuar entre las partes).
  2. Dicho/s Problema/ s tenga como origen (es decir cuya causa)  la comunicación, bien en las formas, o bien en la sustancia y contenidos de la misma.

Muchos problemas de organización son debidos a la comunicación porque no todo el mundo comunica de la misma manera. Cada uno tiene un estilo diferente, y la diferencia entre los estilos de comunicación es, en muchas ocasiones, el principal factor y la principal causa de que surjan y se perpetúen los problemas (por encima de las intenciones, de los imprevistos, de la mala o buena suerte o de la mala o buena voluntad de las personas).

Del mismo modo, la forma de afrontar y resolver problemas cambia de persona en persona. Y el estilo de afrontamiento de problemas es otro factor que lleva en ocasiones a diferencias y desacuerdos entre las partes sobre las decisiones a tomar, pudiendo incluso llegar a paralizar un proceso de negociación o de toma de decisiones.

Por estas razones, el hecho de que cada uno conozca y sea consciente de cual es, tanto su estilo de comunicación, como su estilo de afrontamiento de problemas, como el hecho de saber detectar aquellas creencias producidas por mecanismos perceptivos de distorsión de la realidad, puede ayudar en esas ocasiones a superar esas diferencias y centrarse más en los objetivos que las partes comparten.

Esto también puede ayudar al entendimiento debido al hecho que pone de manifiesto tanto las necesidades comunicativas de una y otra parte, y permite a ambas de ser más conscientes de las necesidades de entendimiento de sus interlocutores.
Con este propósito, Öptima ha realizado unas guías que permitan ubicar a cada persona y a su interlocutor en un patrón de comunicación, pensamiento, y actitud emocional.

  1. Guía sobre los estilos de comunicación
  2. Guía sobre los pensamientos automáticos: es decir aquellas creencias producidas por mecanismos automáticos de la menta que nos llevan a tener una idea distorsionada de la realidad ante los problemas.
  3. Guía sobre las actitudes y estilos habituales de afrontamiento de problema.

Todos tenemos todos los patrones y los ponemos en práctica, pero también tenemos un patrón preferente que predomina en frecuencia de funcionamiento: se trata de que cada uno identifique aquel patrón predominante en sí mismo, y que ese mismo hecho le traiga información de utilidad para afrontar esos momentos de atasco en un equipo.

Podemos así ser más consciente de que estilo de afrontamiento y comunicación estamos usando en aquellas situaciones de dificultad que puedan surgir en el dialogo entre las partes y, sobre todo, más conscientes de si ese estilo nos está aportando resultados productivos y esperados o no, y que estilo entonces podríamos asumir para desbloquear esas situaciones eventuales disfuncionales y superarlas con satisfacción.

Roberto Crobu – www.optimcoaching.es